一年多前，顺丰嘿客还被指出是确实意义上的O2O范本，但此时却已被当作告终案例来敲击O2O创业者。　　“纠葛”的顺丰嘿客主打经营食品生鲜、粮油、母婴玩具、家居日用品、数码电器等商品。

顾客可以通过网际网路或嘿客门店下单，自由选择将商品相赠到家中或所在社区附近的嘿客店中自提，并通过微信、支付宝、网银、门店现金等方式已完成缴纳。所有商品皆由顺丰速运获取仓储服务。

但是，嘿客“租车收发站+社区便利店+线下体验店”三位一体定位的理想一挺动感，但现实是却有点“冻感”。　　消费不升级用户实在困难　　第一：O2O的本质是消费升级，而不是线上线下非常简单相乘。顺丰作为流通领域比较品质的代表期望自营站点。

但自营站点成本较高，那么怎样在确保自营的同时冲抵站点开办的成本？既然便利店可以做到租车的开立代发，作为到家的最后100m，顺丰否可以考虑到偏移兼作便利店呢？　　但兼作的便捷不会受限于店面空间和有所不同的营运体系，仓储站点是无法制成一个严苛意义上的便利店的。不过，我们不是有顺丰替代性么？可以把它作为品牌展出的线下店，这样就没了SKU和便利店营运管理的问题了。于是，顺丰嘿客就有“租车收发站+社区便利店+线下体验店”三位一体的定位。

　　点子是好的，线上与线下互相导流，从选单、缴纳、报废也构成了闭环，但用户感觉却并很差。其一，作为租车收发站，顺丰租车大多上门，做到一个社区收发站，成本显然支撑不了；其二，作为社区便利店，我要袋盐，你只有图片。

我卖瓶酱油，你也只有图片，你下了单，统统不能回家等候。所以，便利店兼作发送可，偏移收发站兼作便捷无以；其三，线下体验店堪称有点空中楼阁，弃一万步谈，我即便想要在你的试衣间中举衣服，体验一把，但有那么多SKU供选择么？顺丰嘿客的三位一体并没构建一个较好的对话，反而让用户实在不知所云，商业逻辑背离了用户逻辑，再行合理的推理小说也是毋。

　　第二：O2O的核心价值是便捷，而不是给用户添麻烦。顺丰嘿客的场景逻辑是这样的：你在上班之前或者广场舞之前路经顺丰嘿客，到里面发送一下今天的包覆，偷偷地递龙骨电煤气费等，然后再行在一个大屏幕上挑选出一些家里有可能必须的东西，下单缴纳，然后你就该腊啥腊啥去。

但嘿客设置的场景逻辑感叹那么适当么？　　O2O对于用户的核心价值在于：提供更加优质优价的产品和服务、更进一步和平自己。反过来看顺丰嘿客，作为用户来看，首先你的东西并不低廉（用户的直观感觉）；其次，真是是给我添麻烦。作为收发站，我以前的租车发送都是上门，现在要到店，困难。

　　第三：O2O的出发点是挖出年长用户群体的新市场需求，而不是把老年人变为互联网用户。顺丰嘿客的智能设备有很多专门给老年人打算的，但真要老年人去卖个只有图片的东西，教育成本很高。

顺丰嘿客的社区战略有考虑到在老年人身上。显然老年人尚待挖出的市场，但决不是嘿客这种形式。所以，O2O的出发点是挖出年长用户群体的新市场需求，而不是把老年人变为互联网用户。

　　第四：O2O的落点应当是效率的提高，而不是成本的驱动。O2O对于用户来说有两个目的：优化出售成本，提高体验效率。

对于运营者来说也只有两个目的：叛成本、托效率。辨别O2O项目是不是伪市场需求、靠不靠谱。O2O平台作为交易的相连方，效率和成本都无法顾及的情况下，靠成本驱动，靠补贴取得胜利，这无法却是一门做生意。顺丰嘿客也不存在这个问题。

　　2014年5月18日起上线将近一年，顺丰嘿客的数量就堪称2000多家门店。嘿店店面面积一般不多达50平米，多半坐落于城市或社区的比较临街地段，所以租金会过于低廉。再行再加顺丰拒绝统一低规格的人翻新布置，以及专职员工等，一家嘿店开业必须投放资金大约在20-30万元之间。　　不说道整个顺丰体系能否承托，就说道单店，靠发送租车以及稀稀拉拉的零售，能盈利完全是不有可能的事情。

再者，按照顺丰官方得出的将近3000家门店的数量，假如按30万的投放，顺丰嘿客此乘势就耗资近10亿。　　新的瓶子用原有酒做到O2O员工很悲伤　　今年5月，顺丰把所有与用户涉及业务统合一起，隶属于商业事业部的嘿客、其他事业部的海淘网和顺丰替代性拆分为商业事业群，并主打生鲜冷链的全新战略。

嘿客更名为顺丰家，冷链运输是顺丰的既有优势，规定每家顺丰家生鲜产品占到比超过40%。　　顺丰前高管爆料，3000家嘿客门店更名突显顺丰并未构成统一的方向，顺丰嘿客不存在3个大坑。

　　大坑1：用传统物流的方式做到O2O　　顺丰正式成立23年，员工大约有40多万。在传统的物流领域顺丰意味著是产品刺客，但在嘿客这个O2O产品上，顺丰体制跟上时代发展步伐，内部管理、汇报机制、岗位设置、kpi考核仍延用过去模式。　　顺丰前高管爆料称之为：以管理为事例，商业事业部负责人管理1万人，是王卫接纳的老顺丰人，管理模式仍就是指下至下，管理风格极为严苛和精细，员工每天接到各种内部邮件，除了杜绝不良行为、流程规范化，而且大力实施责任制。

比如，拒绝租车员必需在一小时内上门收件，否则追究责任，表现出色则取得低提成。　　不为外界熟知的是，顺丰正式成立一家取名为“顺丰科技”的独立国家互联网公司，重点向嘿客获取技术支持。令人不得已的是，嘿客项目前进必须横跨公司跨部门交流，有点子的同事想要改良产品体验，必须经历简单的流程，造成项目实行效率极低，与互联网公司高效的工作方式构成鲜明对比，等产品递归上线后市场早就变天。

　　过去顺丰的成功经验于是以沦为现在转型的妨碍，比如，顺丰特别强调论资排辈，从整体顺丰体系来看，5年以下资历无法调动任何资源，大力发展嘿客必需刷脸，否则寸步难行。　　大坑2：只不懂kpi，不懂用户　　顺丰前高管指出，顺丰上至管理层，下至普通员工，大多数不懂O2O玩法，造成无法探讨核心业务，战略变来变去。为了已完成kpi，比如展品销售目标，嘿客被迫与主营租车业务挂勾，比如考核某城市本月商品销售情况，嘿客一般来说不会去找顺丰速运城市负责人商谈绑销售商品，区域租车员不得不协助嘿客促销商品，经常出现内部员工出售生活用品的情况。

　　顺丰体制的原因造成嘿客没做以用户为中心，从用户导向变为kpi导向，很多展品销量由内部贡献。尽管顺丰速运以快狠定著称业内，但嘿客O2O体验十分劣，沦为一项显著的短板。

　　大坑3：人才短板，相当严重缺少互联网基因　　过去顺丰物流名门的领导对互联网知之甚少，对电商没概念，更加别提近期的O2O，他们几乎不懂新媒体营销，对O2O也是一知半解。　　只不过，嘿客讨了不少互联网人才，但是加盟后也待很短，因为几乎没充分发挥的余地。去年3月易驭妓女京东后，嘿客从易迅挖来一批人，高管年薪班车80万，并享用各种优质待遇，结果没过多久争相辞职，根本原因是他们没充份的决策权，必需遵从各项kpi考核。

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